Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng họ đang giải quyết các vấn đề về chiến lược, sự kém hiệu quả trong quy trình, hoặc những khoảng trống trong việc thực thi. Nhưng theo David Hermann, CEO và tác giả của cuốn sách sắp ra mắt The Change Agent Code, thủ phạm thực sự thường là điều gì đó mang tính con người hơn nhiều: nỗi sợ hãi không được giải quyết.
Trong cuốn sách mới của mình, đồng tác giả với Jarred J. Talmadge, Hermann lập luận rằng sự im lặng là một "phản ứng sinh học và văn hóa" giết chết sự đổi mới trước khi nó bắt đầu. Bằng cách định hình lại sự kháng cự không phải là sự thách thức mà là tín hiệu của sự mất mát, ông đưa ra một bản thiết kế thực tế cho các nhà lãnh đạo sẵn sàng biến những căn phòng bế tắc thành chuyển động tiến về phía trước. Chúng tôi đã ngồi xuống với David để thảo luận về lý do tại sao an toàn tâm lý là một kỹ năng quan trọng trong việc thực thi và làm thế nào bất kỳ ai, ở bất kỳ cấp độ nào, có thể trở thành một tác nhân thay đổi.
Q: Cuốn sách của bạn mở đầu với khái niệm về "đường kẻ vô hình trong phòng" - khoảnh khắc khi một ý tưởng chết đi vì cái giá của việc lên tiếng cảm thấy quá cao. Tại sao bạn tin rằng sự im lặng này là một vấn đề sinh học chứ không chỉ là một khuyết điểm tính cách?
David Hermann:
Đó là bởi vì sự im lặng không phải là một đặc điểm tính cách. Đó là bản năng sinh tồn.
Mọi người thích giả vờ rằng họ là những người vận hành hợp lý, nhưng sự thật tàn nhẫn là khi sự không chắc chắn, khoảng cách quyền lực, hoặc rủi ro xuất hiện, hạch hạnh nhân sẽ nắm quyền điều khiển.
Đó là sinh học.
Ví dụ, tôi từng điều phối một buổi họp chiến lược ngoài công ty, nơi mà mọi nhà lãnh đạo trong phòng đều gật đầu theo CEO trong khi ngôn ngữ cơ thể của họ hét lên, "Làm ơn đừng bắt tôi nói điều này thành lời." Đó không phải là sự thiếu năng lực. Đó không phải là thiếu ý tưởng. Hệ thần kinh của họ đơn giản là không cảm thấy an toàn.
Khi não bộ cảm nhận mối đe dọa, nó ưu tiên bảo vệ hơn đóng góp. Đó là lý do tại sao tôi luôn nói: nỗi sợ hãi giết chết nhiều sự đổi mới hơn là chiến lược tồi. Cho đến khi các nhà lãnh đạo hiểu rằng sự im lặng là một phản ứng sinh học đối với nguy hiểm được nhận thức chứ không phải là một khuyết điểm tính cách, họ sẽ tiếp tục sửa sai vấn đề.
Q: Bạn đưa ra một lập luận thuyết phục rằng mọi người không chống lại sự thay đổi bản thân, mà là "sự mất mát" gắn liền với nó - mất kiểm soát, năng lực, hoặc bản sắc. Làm thế nào để hiểu sự khác biệt này thay đổi cách một nhà lãnh đạo nên tiếp cận một đội ngũ hoài nghi?
David Hermann:
Khi mọi người chống lại một sáng kiến thay đổi, họ không chống lại ý tưởng; họ đang chống lại sự mất mát gắn liền với nó. Mất kiểm soát. Mất năng lực. Mất bản sắc. Tôi đã chứng kiến những người đóng góp có kỹ năng cao và động lực mạnh mẽ hoàn toàn đóng cửa khi một hệ thống tự động hóa mới được giới thiệu. Trên giấy tờ, việc nâng cấp là tuyệt vời. Nhưng không ai xem xét sự thay đổi cảm thấy như thế nào đối với những người mà nghề nghiệp đã định nghĩa họ.
Khoảnh khắc chúng tôi định hình lại sáng kiến... không phải là thay thế chuyên môn của họ mà là bảo tồn nó... sự kháng cự tan biến. Họ không cần một bản trình bày slide khác. Họ cần nghe, "Kinh nghiệm của bạn rất quan trọng, và hệ thống mới này được xây dựng dựa trên sự khôn ngoan mà bạn đã đạt được."
Các nhà lãnh đạo thường xuyên mắc sai lầm này. Họ cố gắng thuyết phục bằng logic khi cuộc chiến thực sự là cảm xúc. Cách nhanh nhất để có được sự đồng thuận là thừa nhận những gì mọi người nghĩ rằng họ đang mất.
Q: Cuốn sách giới thiệu "tư duy xúc tác", đảo ngược trình tự lãnh đạo truyền thống để đặt sự tự tin trước sự rõ ràng và nguồn lực. Tại sao việc chờ đợi một "kế hoạch hoàn hảo" thường là động thái rủi ro nhất mà một nhà lãnh đạo có thể thực hiện?
David Hermann:
Bởi vì sự hoàn hảo chỉ là sự trì hoãn mặc một bộ đồ đẹp.
Mọi bước đột phá tôi đã thấy, và mọi bước đột phá mà tôi đã tham gia, đều xảy ra vì ai đó hành động trước khi họ có bức tranh đầy đủ. Khi mô hình định giá đó nằm trong ngăn kéo suốt một năm, không phải vì dữ liệu không tốt. Đó là vì không ai cảm thấy đủ tự tin để thách thức sếp. Một khi chúng tôi tạo ra quy tắc, "Nếu bạn chắc chắn 80% rằng sếp sai, hãy lên tiếng. Nếu bạn chắc chắn 100%, hãy mang dữ liệu đến," mọi thứ đã thay đổi. Mười tám tháng sau, ý tưởng bị chôn vùi đó đã thêm 1,2 triệu đô la vào EBITDA.
Sự tự tin tạo ra chuyển động. Chuyển động tạo ra sự rõ ràng. Sự rõ ràng thu hút nguồn lực.
Các nhà lãnh đạo chờ đợi mọi biến số xếp hàng luôn bị vượt qua bởi những người thực hiện bước đầu tiên và học hỏi nhanh chóng. Động lực không đến từ kế hoạch hoàn hảo. Nó đến từ những khởi đầu dũng cảm.
Q: Bạn xác định các nguyên mẫu cụ thể của sự kháng cự, chẳng hạn như "Người hoài nghi," "Người hung hăng," và thậm chí "Người háo hức." Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể sử dụng những hồ sơ này để đọc hiểu tình hình trong phòng tốt hơn và phản ứng với nỗi sợ hãi mà không coi đó là vấn đề cá nhân?
David Hermann:
Khoảnh khắc bạn ngừng coi sự kháng cự là vấn đề cá nhân, bạn bắt đầu lãnh đạo.
Những nguyên mẫu đó không phải về việc gắn nhãn cho mọi người. Chúng là về việc nhận ra các mẫu của nỗi sợ hãi. Người hoài nghi không tấn công bạn; họ đang tìm kiếm nền tảng vững chắc. Người hung hăng không cố gắng thống trị bạn; họ đang kiểm tra xem bạn có thể giữ vững sự hiện diện của mình dưới áp lực hay không. Và "Người háo hức"? Đó là điều xảo quyệt nhất. Một câu "có" nhanh chóng mà không có ý định đằng sau nó chỉ là nỗi sợ hãi được che đậy bằng trang phục lịch sự.
Trong một cuộc gặp gỡ, một bên liên quan đã kéo tôi sang một bên sau khi nghe về các nguyên mẫu. Anh ấy nói, "Tôi là Người háo hức, phải không?" Vào khoảnh khắc đó, sự nhận thức của anh ấy đã chuyển anh ấy từ sự đồng ý thụ động sang cam kết thực sự. Và anh ấy đã trở thành một phần quan trọng của sự thành công của dự án đó.
Khi các nhà lãnh đạo học cách giải mã những tín hiệu này, họ ngừng phản ứng với chiếc mặt nạ và bắt đầu phản ứng với nỗi sợ hãi bên dưới nó. Đó là nơi ảnh hưởng tồn tại: trong không gian nơi sự đồng cảm gặp gỡ sức mạnh.
Q: The Change Agent Code định vị trí thông minh cảm xúc không phải là một "kỹ năng mềm" mà là một công cụ cứng, quan trọng trong việc thực thi. Bạn có thể đưa ra một ví dụ về một thói quen nhỏ hoặc công cụ từ cuốn sách giúp một nhà lãnh đạo ổn định bản thân trong một khoảnh khắc quan trọng không?
David Hermann:
Một trong những công cụ đơn giản nhất... và mạnh mẽ nhất... mà tôi dạy là thói quen trước khi bắn. Mọi vận động viên ưu tú đều có một thói quen. Các nhà lãnh đạo cũng cần một thói quen.
Trước một cuộc trò chuyện quan trọng, tôi yêu cầu các nhà lãnh đạo làm ba điều:
- Hít thở một lần, chậm và sâu. Báo hiệu an toàn cho hệ thần kinh của bạn.
- Gọi tên nỗi sợ hãi trong phòng, bao gồm cả nỗi sợ của chính bạn. "Tôi sắp thách thức một nhà lãnh đạo cấp cao và điều đó cảm thấy rủi ro."
- Quyết định bạn sẽ là ai trước khi bạn bước vào. Bình tĩnh? Trực tiếp? Tò mò? Neo đậu?
Nghi thức 10 giây này thay đổi mọi thứ. Nó giữ cho não bộ của bạn hoạt động khi áp lực tăng cao. Thay vì phản ứng từ nỗi sợ hãi, bạn phản ứng từ sự hiện diện.
Một điều yêu thích khác: trả lời hai lần, sau đó dừng lại. Các nhà lãnh đạo giải thích quá nhiều khi họ lo lắng. Nhưng sự tự tin được cảm nhận trong sự kiềm chế. Nói rõ ràng, nói sạch sẽ, sau đó để sự im lặng làm công việc nặng nhọc.
Bởi vì trong những khoảnh khắc quan trọng, sự tĩnh lặng không phải là điểm yếu.
Sự tĩnh lặng là tự kiểm soát.
The Change Agent Code không chỉ là một cuốn sách kinh doanh; đó là một hướng dẫn thực địa để xây dựng văn hóa nơi sự thật đánh bại sự im lặng và khả năng phục hồi được hướng dẫn chứ không bị nghiền nát. Đối với các nhà lãnh đạo sẵn sàng ngừng chờ đợi sự cho phép, cuốn sách này cung cấp các công cụ để lãnh đạo từ nơi bạn đang đứng.
