Сооснователь Craydel Маниш Сардана бросил престижную работу, чтобы начать с нуля

Офисы Craydel, кенийского edtech-стартапа, связывающего африканских студентов с университетами по всему миру, занимают этаж со стеклянными перегородками в The Pavilion на Лоуэр-Кабете-Роуд, вдали от вечных пробок и строительного шума Найроби. Сквозь прозрачные стены почти ничего не скрыто. Консультанты по работе со студентами отвечают на тревожные звонки родителей и учащихся, а продакт-менеджеры склонились над ноутбуками. 

Офис Маниша Сарданы расположен в самом центре — намеренно. По одну сторону — операционная команда; по другую — инженеры, создающие движок искусственного интеллекта (ИИ), который питает инструмент подбора университетов для обучения за рубежом от Craydel. Никакого внушительного углового кабинета, отделяющего сооснователя и генерального директора от людей, помогающих ему строить компанию. 

Он спрашивает, не хочу ли я чаю. Себе заказывает кофе.

Сардана обладает спокойной уверенностью человека, которому комфортно с неопределённостью. По его словам, всю жизнь он был неугомонным, с подозрением относился к комфорту и постоянно искал смысл. Выросший в скромной семье в Индии, он отказался от места в престижной Делийской школе экономики, а спустя более десяти лет ушёл с блестящей карьеры в WPP Scangroup, маркетинговой и коммуникационной компании, чтобы построить Craydel с нуля.

Пять лет спустя он говорит, что ни о чём не жалеет.

Он представляет себя всё ещё строящим, всё ещё ищущим следующую проблему для решения — вплоть до смертного одра. Эта неугомонность дорого обошлась. Его семья, признаёт он, взяла на себя часть этого бремени. 

«Мы женаты уже 18 лет», — смеётся он. «Значит, я что-то делал правильно.»

Когда его спрашивают, как в конечном счёте выглядит успех, он говорит: это зависит от того, гордятся ли его дети, его родители и самые близкие ему люди той жизнью, которую он выбрал.

Это интервью отредактировано для краткости и ясности.

Вы выросли в Индии, строили бизнес на разных континентах и в итоге выбрали Африку. Что вы искали в себе, чего не могли найти в других местах?

Несколько вещей. Во-первых, все три сооснователя были базированы в Кении, что и привязало нас сюда. Но лично у меня был вариант вернуться в Индию и начать там. Я не стал этого делать, потому что этот континент был невероятно щедр ко мне. Я продал свою компанию в Индии и оказался не у дел, когда получил возможность приехать в Кению. Я построил здесь успешную карьеру, многое получил и почувствовал, что должен отдавать долг.

Это было для меня важно, потому что я вижу, как многие экспаты приезжают, работают несколько лет, зарабатывают деньги и уезжают. Очень немногие действительно остаются и вносят вклад в создание чего-то долгосрочного. Для меня эта приверженность была настоящей — я вложил почти всё, что заработал и сэкономил здесь, в своё предприятие в Кении. Это было принципиально важно.

Во-вторых, я по-настоящему счастлив здесь. Кенийцы тёплые люди, и континент обладает огромным человеческим потенциалом. При этом число людей, решающих здесь проблемы, очень мало. В Индии так много предпринимателей, строящих так много всего — им не нужен был ещё один Маниш. Но здесь, особенно в сфере высшего образования и обучения за рубежом, почти ничего не происходило.

Никто не нарушал устоев рынка; все сохраняли статус-кво. Поэтому мы увидели возможность сделать что-то интересное. Я также создавал стартапы во время работы с ScanGroup на континенте, и эти предприятия стали успешными. Это дало мне уверенность в том, что здесь можно построить что-то и добиться успеха.

Оглядываясь на свои двадцатые годы, каким вы были, когда никто не смотрел? И какие черты того молодого человека живы в вас сегодня?

Я один и тот же человек — смотрит кто-то или нет. Это не меняет моего поведения. Меня знают как человека искреннего — в лучшем и худшем смысле. В двадцать лет я проявлял такие черты, как невероятная склонность к риску. Я бросил топовый вуз, куда поступил в жёстко конкурентной среде, и отказался от экономики. Тогда у меня был огромный аппетит к риску, и сегодня он остаётся таким же. 

Я люблю вызовы. Я загоняю себя в углы, где меня по-настоящему проверяют. Когда мне комфортно, это меня раздражает; я скучаю и ищу новые вызовы. Итак, склонность к риску, стремление к вызовам, постоянное желание создавать что-то ценное — всё это были черты, которые я проявлял в двадцать лет, и тому есть немало свидетельств. Они остаются при мне и сегодня.

Когда вас представляют, перечисляют ваши достижения. А что говорят о вас люди, знающие вас лучше всего?

Люди, знающие меня лучше всего, скажут несколько вещей. Во-первых, Маниш никогда не бывает легко удовлетворён — что бы он ни достиг и ни получил, ему хочется большего; он не останавливается. Во-вторых, скажут, что у меня много стойкости и смелости; я непоколебим. Что бы ни преподносила жизнь, я остаюсь resilient. В-третьих, скажут, что я не тот, кто ищет «расслабленную жизнь». Это не про меня. Я не стремлюсь к жизни из одних лишь радостей и покоя. И наконец, всегда скажут, что Манишу нужна очень сильная цель, чтобы чувствовать удовлетворение. Без цели я чувствую себя пустым.

Большинство основателей рассказывают историю о возможности. Ваша чаще звучит как история убеждения. Какое самое дорогостоящее убеждение вы когда-либо отстаивали?

Убеждение в том, что «хорошего недостаточно». Это обошлось мне дорого. Вы достигаете чего-то, чувствуете себя хорошо, но я никогда не чувствую, что этого достаточно. Поэтому продолжаю давить сильнее, и иногда это даётся личной ценой; моей семье приходится мириться со мной. Для контекста: когда я ушёл из Scan Group, чтобы основать Craydel, я был на пике своей карьеры. У меня была отличная репутация, хороший заработок, сильная позиция, быстрый рост. Я невероятно много работал, чтобы достичь этого. Затем я бросил всё, чтобы начать с нуля снова. Это пример убеждения, которое стоит мне много денег, трудностей и отношений. Просто никогда не кажется достаточным.

Вы сожалеете об этом?

Нет, ни в коей мере. Но я стал лучше понимать и поддерживать людей вокруг меня, которые несут этот груз. Следуя своей цели, я забочусь о тех, кто зависит от меня — эмоционально и финансово. Я не становлюсь настолько одержимым своим стремлением, чтобы игнорировать окружающих. Одно хорошее свидетельство: мы женаты уже 18 лет, значит, я что-то делал правильно.

Craydel был основан для упрощения доступа к высшему образованию. Оглядываясь назад, какую проблему вы недооценили больше всего?

Маниш: Мы начинали с убеждения, что оцифровка всего процесса — поиска, нахождения, подачи заявок в университеты — более оптимальна, более ориентирована на учащегося и даёт лучшие результаты. Мы предполагали, что, поскольку наше убеждение было столь сильным, люди его разделят. Я недооценил, насколько велико сопротивление переменам в поведении людей. Даже если вы верите, что это лучший путь, переучивать людей со старых привычек на новые невероятно трудно. Это сопротивление внедрению технологий оказалось больше, чем я ожидал.

Craydel находится между студентами и университетами. Кого было труднее убедить?

Поначалу университеты было действительно трудно убедить. Каждый университет, к которому мы обращались, требовал подтверждения компетенций — нашего опыта в обучении за рубежом, скольких студентов мы отправили, с какими университетами работали, рекомендаций от других учреждений. Это классическая проблема курицы и яйца. Нужны университеты, чтобы привлекать студентов, но университеты не придут без студентов, а студенты не придут без университетов. Нам нужно было сначала решить вопрос с университетами, потому что без них нет платформы. В то время это было очень трудно. 

Сегодня всё наоборот: с университетами легче партнёриться, потому что мы доказали свою компетентность и успех. Сложная часть теперь — это стимулирование поведенческих изменений среди студентов и родителей. Наш фокус — на создании product-market fit, улучшении пользовательского опыта, чтобы поиск, подбор и подача заявок становились радостными и удобными. Мы создали доверие к нашему бренду, но ещё не достигли той точки, где люди полностью доверяют тому, что весь процесс можно пройти онлайн без участия человека. Это наш главный вызов сегодня.

Чему вас научили сооснователи в плане лидерства и как они помогли сформировать компанию?

Терпению. Я могу быть крайне нетерпеливым, и вместе с Шейном и Джоном я научился быть более терпеливым с людьми, сотрудниками, инвесторами и с вещами, которые требуют своего времени. Также — быть более взвешенным. Раньше я больше доверял инстинктам — если это имеет смысл, давай сделаем — и у меня было ощущение, сработает это или нет. Сегодня я нахожу лучший баланс между инстинктами и данными. Мы теперь гораздо больше смотрим на данные, и это то, чему я научился у своих сооснователей.

Как ИИ изменил то, как студенты открывают для себя, сравнивают и выбирают университеты?

Есть две части проблемы, которые мог решить только ИИ. Во-первых, когда у вас сотни университетов, каждый со своими сильными сторонами, как выбрать наиболее подходящий? ИИ помогает нам обрабатывать огромные объёмы информации об университетах, направлениях обучения, визовых процессах и процентах успешности, предпочтениях студентов и кампусной жизни. Все эти данные поглощаются, и ИИ генерирует рекомендации. Человеку невозможно найти наилучшее соответствие среди 600 университетов без предвзятости. ИИ устраняет эту предвзятость и создаёт объективные, непредвзятые рекомендации на основе предпочтений студента. Это сложная проблема, которую может решить только ИИ.

Во-вторых, после того как студенты получают рекомендации, нам нужно проверить, имеют ли они право подавать заявки на основе своих оценок. Мы рассматриваем множество учебных программ в Африке: Kenya Certificate of Secondary School Education (KCSE) в Кении, Uganda Certificate of Secondary Education (USCE) в Уганде и другие. Как определить, основываясь на программе и оценках студента, на какие университеты и курсы он имеет право?

Сегодня на нашей платформе более 50 000 курсов. В режиме реального времени, когда вы сообщаете мне свои оценки, мне нужно проверить право на участие по всем этим курсам. Человеку это невозможно. ИИ делает это за секунды. Вы просто фотографируете свои итоговые результаты, загружаете их, и в течение пяти-семи секунд наша система проверяет 50 000 курсов и их требования и сообщает, на какие из них вы имеете право. Только ИИ мог решить это.

Вы годами пытаетесь решить проблему доступа к высшему образованию. Вас когда-нибудь беспокоит, что технологии могут делать неравенство более эффективным, а не устранять его?

Мы работаем с сегментом студентов, у которых есть финансовые возможности учиться за рубежом. Технологии делают информацию более доступной, чтобы люди могли принимать более взвешенные решения. Но есть и большее. Один из способов, которым мы сокращаем неравенство, — это стипендии и скидки; большинство университетов их предлагают, но агенты скрывали эту информацию ради получения более высоких комиссионных. На нашей платформе эта информация доступна свободно. 

Кроме того, университеты в Европе предлагают высшее образование по цене от 2 000$ в год, что на 50–60% дешевле, чем частные колледжи в Кении. Ни один агент не хотел с ними работать, потому что комиссионные были слишком низкими. Поскольку мы стремимся сделать образование инклюзивным и доступным, мы сотрудничаем с ними. Без нашей платформы это было бы невозможно.

Если бы вы начинали Craydel сегодня, зная всё, что знаете сейчас, что бы вы построили иначе?

В ретроспективе мы все мудрее. Но честно говоря, я, вероятно, совершил бы те же ошибки; ошибки — часть роста. Однако есть вещи, которые мы знаем сегодня и не знали раньше. Если бы я начинал сегодня с этими знаниями, я бы дольше развивал компанию на собственные средства, прежде чем брать деньги инвесторов. Я бы не масштабировал инвестиции в технологии и маркетинг так рано, как сделал это. Я бы сначала дольше вёл бизнес в офлайне, правильно разобрался в модели, прежде чем вкладывать серьёзные средства. Мы слишком рано бросились в это.

В чём главное заблуждение инвесторов относительно построения бизнеса в Африке? И в чём африканские основатели заблуждаются относительно инвесторов?

По моему опыту, большинство инвесторов — бизнес-ангелы или институциональные — следуют американской модели: найти лучших основателей, дать им все деньги и доверить им разобраться. Чего они не понимают, так это того, что интернет- и технологические бизнесы в Африке всё ещё находятся на очень ранних стадиях. Экосистема ещё не созрела. Инвесторам нужно быть более вовлечёнными, помогать основателям разбираться в вещах, делиться лучшими практиками и связывать их с другими портфельными компаниями, особенно теми на Западе, которые уже решили проблемы, которые мы пытаемся решить. Процент успеха пассивного инвестора на этом континенте очень низок. Я бы хотел, чтобы инвесторы больше взаимодействовали, спрашивали, где мы застряли, и были нашими партнёрами в размышлениях. Этого недостаточно даже с нашими собственными инвесторами. Они иногда вовлекаются, когда мы обращаемся, но в основном это пассивно.

Основатели неправы, отмечая привлечение финансирования как достижение. Это не так. Привлечение денег должно, по сути, причинять боль; вы отдаёте долю. Достижением является выполнение миссии, а не получение финансирования. Многие основатели чувствуют себя признанными просто потому, что кто-то вложил деньги. Настоящее признание исходит от потребителей, а не от инвесторов.

Когда в последний раз вы по-настоящему сомневались в своих способностях?

Никогда. Я не чувствую неуверенности в своей способности давить на себя сильнее. Мне 47, я женат, есть дети, больше обязательств, но у меня огромная способность учиться и учиться быстро. Чего бы мне ни не хватало, я могу научиться этому у других, из книг и преодолеть это. Поэтому я никогда не чувствую неуверенности.

Какая самая одинокая часть работы основателя, которую сотрудники никогда не видят?

В конечном счёте генеральный директор или основатель должен принять окончательное решение. Вы живёте с грузом этих решений. Когда они не срабатывают, вам не на кого переложить вину, не к кому идти, нет плеча, чтобы поплакать. Вы должны взять это на себя. Принятие решений, особенно когда они могут стоить тысячи долларов или рабочих мест людей, — это самое трудное. Вы должны жить с грузом собственных решений. Это одиноко. Даже с сооснователями окончательное решение должно исходить от меня. И принять это решение, зная, что есть большая вероятность, что оно может пойти не так, — действительно трудно.

Вы работаете в отрасли, построенной на надежде — родители надеются, что их дети будут жить лучше, студенты надеются, что образование всё изменит. Как вы несёте груз этих ожиданий, когда бизнес-реалии требуют трудных решений?

Я постоянно говорю своей команде: ставки чрезвычайно высоки. Всё будущее человека зависит от решений, которые мы помогаем им принимать. Мы относимся к этому очень серьёзно. Моя команда понимает давление, стоящее за каждой рекомендацией, которую мы даём. Но наша основная задача — превратить эту надежду в убеждение. Мы не хотим, чтобы родители отправляли детей за рубеж на основе надежды; мы хотим, чтобы они ехали на основе убеждения. 

Мы делаем это, предоставляя им доступ к достаточным ресурсам — через консультации с людьми и нашу платформу, — так что к моменту принятия решения они чрезвычайно хорошо информированы и уверены, что это лучший выбор. Это наша самая важная работа.

Вы пережили экономические подъёмы и спады. Какая личная привычка спасала вас чаще, чем интеллект?

Интеллект стоит очень низко в пирамиде. Я бы сказал — непоколебимое убеждение в проблеме, которую мы решаем, и абсолютная одержимость её решением. Не всегда всё идёт так, как вы хотите; почти всё может идти против вас, но это глубоко укоренившееся убеждение проводит вас через это. 

Во-вторых, у меня чрезвычайно высокий порог боли и страданий. Я могу выносить огромные уровни и не чувствовать себя эмоционально подавленным или расстроенным. Я просто фиксируюсь на миссии. Я вижу каждый вызов как препятствие, которое нужно преодолеть, и мой разум очень быстро переключается с проблемы на её решение.

Когда вы выйдете на пенсию, что заставит вас почувствовать, что вы не просто построили компанию, а прожили достойную жизнь?

Маниш: Я не уверен, что когда-нибудь выйду на пенсию, но допустим, я лежу на смертном одре и оглядываюсь назад. Я смотрю на это с разных точек зрения. Во-первых, миссия компании будет развиваться, возможно, полностью изменится. Какой бы она ни стала, эта миссия должна достичь достаточного масштаба, чтобы создать реальные перемены. Речь идёт не о нескольких тысячах студентов — сможем ли мы заставить миллион и более доверять нашей платформе? 

Незадолго до вашего прихода к нам зашла девушка. Она участвовала в нашем конкурсе Craydel Cup — аналоге Shark Tank для старшеклассников Кении — выиграла стипендию и теперь едет в Ирландию на 50%-ную стипендию для обучения за рубежом. Такие моменты делают нас счастливыми. Образование — это путь к достижению целей. Если я могу помочь очень большому числу студентов достичь своих, это замечательно. Но я никогда не буду полностью удовлетворён. Даже если мы станем крупнейшей платформой в Африке, я спрошу: что за пределами Африки? Юго-Восточная Азия? Южная Америка? Мы хотим быть глобальной компанией.

Во-вторых, я вижу свою роль как генерального директора и наставника. С нами работает много молодых людей. Вдохновляю ли я их становиться лучшими версиями себя? Если моя команда добьётся успеха — в Craydel или где-то ещё — и я был частью их роста, это много значит.

В-третьих, лично для меня: если мои дети, моя жена, мои родители или кто-то близкий мне почувствует гордость за то, что я сделал, это признание имеет огромное значение. Гордятся ли мои дети, когда говорят о моей работе публично? Это много бы значило для меня. Итак, речь идёт о том, чтобы наши потребители, студенты и родители доверяли нашей платформе в достижении своих целей. Это о том, чтобы помочь моей команде расти. И это о том, чтобы сделать мою семью гордой.