Większość liderów biznesowych uważa, że rozwiązują problemy strategiczne, nieefektywności procesów lub luki w realizacji. Ale według Davida Hermanna, CEO i autora nadchodzącej książki The Change Agent Code, prawdziwym winowajcą jest zwykle coś znacznie bardziej ludzkiego: niezaadresowany strach.
W swojej nowej książce, napisanej wspólnie z Jarredem J. Talmadge'em, Hermann twierdzi, że milczenie jest "biologiczną i kulturową odpowiedzią", która zabija innowacje, zanim się zaczną. Przekształcając opór nie jako bunt, ale jako sygnał straty, oferuje praktyczny plan dla liderów gotowych zamienić zastój w ruch naprzód. Spotkaliśmy się z Davidem, aby omówić, dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne jest umiejętnością krytyczną dla realizacji i jak każdy, na każdym poziomie, może stać się agentem zmian.
P: Twoja książka zaczyna się od koncepcji "niewidzialnej linii w pokoju" - tego momentu, gdy pomysł umiera, ponieważ koszt wypowiedzenia się wydaje się zbyt wysoki. Dlaczego uważasz, że to milczenie jest kwestią biologiczną, a nie tylko wadą charakteru?
David Hermann:
To dlatego, że milczenie nie jest cechą osobowości. To instynkt przetrwania.
Ludzie lubią udawać, że są racjonalnymi operatorami, ale brutalna prawda jest taka, że w momencie pojawienia się niepewności, dystansu władzy lub ryzyka, ciało migdałowate przejmuje kontrolę.
To biologia.
Na przykład, kiedyś prowadziłem strategiczne spotkanie wyjazdowe, gdzie każdy lider w pokoju kiwał głową wraz z CEO, podczas gdy ich mowa ciała krzyczała: "Proszę, nie każ mi tego mówić na głos". To nie była niekompetencja. To nie był brak pomysłów. Ich układy nerwowe po prostu nie czuły się bezpiecznie.
Kiedy mózg wyczuwa zagrożenie, priorytetowo traktuje ochronę nad wkładem. Dlatego ciągle powtarzam: strach zabija więcej innowacji niż kiedykolwiek zła strategia. Dopóki liderzy nie zrozumieją, że milczenie jest biologiczną odpowiedzią na postrzegane niebezpieczeństwo, a nie wadą charakteru, będą naprawiać niewłaściwy problem.
P: Przedstawiasz przekonujący argument, że ludzie nie opierają się samej zmianie, ale raczej "stracie" z nią związanej - utracie kontroli, kompetencji lub tożsamości. Jak zrozumienie tej różnicy zmienia sposób, w jaki lider powinien podejść do sceptycznego zespołu?
David Hermann:
Kiedy ludzie walczą z inicjatywą zmian, nie walczą z pomysłem; walczą ze stratą, która się z nim wiąże. Utrata kontroli. Utrata kompetencji. Utrata tożsamości. Obserwowałem, jak wysoko wykwalifikowani i zmotywowani współpracownicy całkowicie się wyłączali, gdy wprowadzano nowy system automatyzacji. Na papierze ulepszenie było genialne. Ale nikt nie zastanowił się, jak ta zmiana odczuwana jest przez ludzi, których rzemiosło ich definiowało.
W momencie, gdy przeformułowaliśmy inicjatywę... nie jako zastąpienie ich wiedzy, ale jej zachowanie... opór stopniał. Nie potrzebowali kolejnej prezentacji. Potrzebowali usłyszeć: "Twoje doświadczenie ma znaczenie, a ten nowy system jest zbudowany na mądrości, którą zdobyłeś".
Liderzy często popełniają ten błąd. Próbują przekonywać logiką, gdy prawdziwa bitwa jest emocjonalna. Najszybszym sposobem na uzyskanie akceptacji jest uznanie tego, co ludzie myślą, że tracą.
P: Książka wprowadza "mentalność katalizatora", odwracając tradycyjną sekwencję przywództwa, aby umieścić pewność siebie przed jasnością i zasobami. Dlaczego czekanie na "doskonały plan" jest często najbardziej ryzykownym posunięciem, jakie może wykonać lider?
David Hermann:
Ponieważ perfekcja to tylko prokrastynacja w eleganckim garniturze.
Każdy przełom, który widziałem, i każdy, w którym uczestniczyłem, wydarzył się, ponieważ ktoś działał, zanim miał pełny obraz. Kiedy ten model cenowy leżał w szufladzie przez rok, to nie dlatego, że dane nie były dobre. To dlatego, że nikt nie czuł się wystarczająco pewnie, aby zakwestionować szefa. Gdy stworzyliśmy zasadę: "Jeśli jesteś w 80% pewien, że szef się myli, odezwij się. Jeśli jesteś w 100%, przynieś dane", wszystko się zmieniło. Osiemnaście miesięcy później ten pogrzebany pomysł dodał 1,2 mln dolarów do EBITDA.
Pewność siebie tworzy ruch. Ruch tworzy jasność. Jasność przyciąga zasoby.
Liderzy, którzy czekają, aż wszystkie zmienne się ułożą, zawsze są wyprzedzani przez tych, którzy robią pierwszy krok i szybko się uczą. Impet nie pochodzi z doskonałych planów. Pochodzi z odważnych początków.
P: Identyfikujesz konkretne archetypy oporu, takie jak "Sceptyk", "Wojowniczy" i nawet "Gorliwy". Jak liderzy mogą wykorzystać te profile, aby lepiej odczytać sytuację w pokoju i reagować na strach bez brania tego do siebie?
David Hermann:
W momencie, gdy przestajesz brać opór osobiście, zaczynasz przewodzić.
Te archetypy nie dotyczą etykietowania ludzi. Chodzi o rozpoznawanie wzorców strachu. Sceptyk nie atakuje cię; szuka solidnego gruntu. Wojowniczy nie próbuje cię zdominować; sprawdza, czy potrafisz zachować swoją obecność pod presją. A "Gorliwy"? To najbardziej podstępny ze wszystkich. Szybkie "tak", które nie ma za sobą intencji, to tylko strach ubrany w grzeczne ubranie.
Podczas jednego spotkania interesariusz odciągnął mnie na bok po usłyszeniu o archetypach. Powiedział: "Jestem Gorliwy, prawda?" W tym momencie jego rozpoznanie przesunęło go z biernej zgody do rzeczywistego zaangażowania. I stał się kluczową częścią sukcesu tego projektu.
Kiedy liderzy uczą się dekodować te sygnały, przestają reagować na maskę i zaczynają odpowiadać na strach pod nią. To tam mieszka wpływ: w przestrzeni, gdzie empatia spotyka się z siłą.
P: The Change Agent Code pozycjonuje inteligencję emocjonalną nie jako "miękką umiejętność", ale jako twarde, krytyczne dla realizacji narzędzie. Czy możesz podać przykład mikro-nawyku lub narzędzia z książki, które pomaga liderowi ustabilizować się w chwili wysokiej stawki?
David Hermann:
Jednym z najprostszych... i najpotężniejszych... narzędzi, których uczę, jest rutyna przed strzałem. Każdy elitarny sportowiec ją ma. Liderzy też jej potrzebują.
Przed rozmową o wysokiej stawce, proszę liderów, aby zrobili trzy rzeczy:
- Oddychaj raz, powoli i głęboko. Sygnalizuj bezpieczeństwo swojemu układowi nerwowemu.
- Nazwij strach w pokoju, w tym swój własny. "Zamierzam zakwestionować starszego lidera i to wydaje się ryzykowne."
- Zdecyduj, kim będziesz, zanim wejdziesz. Spokojny? Bezpośredni? Ciekawy? Zakotwiczony?
Ten 10-sekundowy rytuał zmienia wszystko. Utrzymuje twój mózg online, gdy presja wzrasta. Zamiast reagować ze strachu, odpowiadasz z obecności.
Inny ulubiony: odpowiedz dwa razy, potem stop. Liderzy nadmiernie wyjaśniają, gdy są zdenerwowani. Ale pewność siebie jest odczuwana w powściągliwości. Powiedz to jasno, powiedz to czysto, a potem pozwól ciszy wykonać ciężką pracę.
Ponieważ w momentach wysokiej stawki, bezruch nie jest słabością.
Bezruch to samokontrola.
The Change Agent Code to więcej niż książka biznesowa; to przewodnik terenowy do budowania kultur, w których prawda pokonuje milczenie, a odporność jest kierowana, a nie miażdżona. Dla liderów gotowych przestać czekać na pozwolenie, ta książka oferuje narzędzia do przewodzenia z miejsca, w którym jesteś.
